У 2025 році Пошта Польська пережила одну з найглибших хвиль оптимізації штату в своїй кількостолітній історії. Програма Добровільних Відходів, а на її фоні — загроза групових звільнень, призвела до скорочення кількості штатних посад приблизно на 8,5 тисячі — з майже 58,7 тисячі до близько 50,2 тисячі наприкінці року. Це стало частиною Плану Трансформації, метою якого було врятувати компанію від хронічних збитків, адаптувати її до падіння традиційної кореспонденції та жорсткої конкуренції на ринку кур’єрських відправлень.
Хоча деякі повідомлення згадували десятки тисяч звільнень, реальність потребує точного розрізнення. Число 51 тисяча стосувалося насамперед технічної процедури повідомлень про зміну умов праці та оплати, пов’язаної зі зміною положення про винагороду після закінчення дії старої колективної угоди. Як пояснював президент Себастьян Мікос, лише в разі масової відмови від цих змін автоматично запустилася б повна процедура групових звільнень. На практиці переважна більшість працівників прийняла нові умови, а реальні звільнення були значно меншими і здебільшого добровільними.
Для тисяч листонош, сортувальників та працівників відділень ці рішення означали набагато більше, ніж цифри в таблиці. Це було прощання з установою, яка десятиліттями давала відчуття стабільності, суспільної місії та щоденного ритму роботи — від ранкових маршрутів під дощем до сортувальних центрів, повних пакунків. Сьогодні зайнятість у компанії стабілізується, а кошти спрямовуються на інвестиції в ІТ та розвиток цифрових послуг. Водночас питання якості доставки, особливо в сільській місцевості, та довгострокової стратегії й досі турбують колектив і клієнтів.
Корені змін — чому Пошта Польська потребувала реструктуризації
Пошта Польська роками стикалася з глибокими структурними проблемами. З одного боку, як оператор універсальних послуг, вона була зобов’язана підтримувати густу мережу відділень і маршрутів, часто в нерентабельних місцях. З іншого — традиційна листова кореспонденція стрімко зменшувалася через електронну пошту, е-адміністрування та месенджери. Водночас ринок посилок пережив бум завдяки електронній комерції, але державний гігант мав конкурувати зі спритними приватними гравцями.
Витрати на персонал становили понад 60% операційних витрат. У поєднанні з високими постійними витратами на утримання тисяч відділень, флоту та систем це призводило до регулярних збитків. Попередні роки принесли державну допомогу на мільярди злотих, але не вирішували проблему в корені. Правління під керівництвом Себастьяна Мікоса дійшло висновку, що без рішучих кроків компанія ризикує потрапити в спіраль боргів і втратити конкурентоспроможність.
План Трансформації, оголошений у серпні 2024 року, охопив вісім напрямків: від логістики та продажів до ІТ, фінансів і людських ресурсів. Оптимізація штату стала одним із ключових елементів, але не єдиним. Паралельно запустили інвестиції в сучасні сортувальні центри, системи е-Доставки та розвиток фінансових послуг у відділеннях. Реструктуризація мала еволюційний характер, хоча для багатьох працівників вона сприймалася як раптова й болісна.
Програма Добровільних Відходів — перша хвиля змін
У січні 2025 року правління ухвалило рішення про запуск Програми Добровільних Відходів (ПДВ) із терміном завершення до 30 квітня. Працівники, які погодилися піти за згодою сторін, отримували пакет, значно привабливіший за стандартні ринкові умови.
Пропонувалося два варіанти компенсації понад законну вихідну допомогу: еквівалент дев’яти місячних окладів, виплачуваних у дев’яти частинах, або п’ятимісячний еквівалент одноразово протягом 21 дня. Додатково зберігалося групове страхування та додаткова медична допомога протягом трьох років, доступ до платформи вивчення іноземних мов до кінця 2025 року, скасування повернення коштів за навчання та відсутність відпрацювання — що дозволяло відразу влаштуватися на нову роботу.
На практиці працівники з великим стажем отримували фінансову підтримку, близьку до річного заробітку. Програму спрямовували переважно на адміністративні, допоміжні та окремі операційні посади, хоча масштаб був значним — спочатку йшлося про 8,5–9,3 тисячі посад. Частина людей скористалася можливістю з радістю, вбачаючи в цьому шанс на новий старт. Інші вагалися, турбуючись за тих, хто залишиться.
Групові звільнення — правовий механізм і реальні наслідки
Якщо кількість охочих до ПДВ була недостатньою, компанія переходила до другого етапу — групових звільнень. Згідно із законом про особливі правила розірвання трудових відносин з причин, що не стосуються працівників, роботодавець зобов’язаний провести консультації з профспілками, повідомити повітове управління праці та дотриматися встановлених процедур.
| Стаж роботи | Розмір вихідної допомоги | Додаткові елементи в ПДВ |
| Менше ніж 2 роки | 1-місячна заробітна плата | Можливість значно вищої компенсації + соціальні пільги |
| Від 2 до 8 років | 2-місячна заробітна плата | Можливість значно вищої компенсації + соціальні пільги |
| Понад 8 років | 3-місячна заробітна плата | Можливість значно вищої компенсації + соціальні пільги |
У Пошті Польській багато працівників із великим стажем могли поєднати законну вихідну допомогу з пакетом ПДВ, що забезпечувало фінансову подушку на кілька–кільканадцять місяців. Також зберігалося право на відпустку для пошуку роботи та пріоритетне працевлаштування при появі вакансій протягом певного часу.
51 тисяча — міф, який потребує роз’яснення
У лютому 2026 року ЗМІ поширили інформацію, що Пошта Польська охопила процедурою групових звільнень понад 51 тисячу осіб. Президент Себастьян Мікос рішуче спростував ці дані, назвавши їх непорозумінням через неправильну інтерпретацію. Ця цифра стосувалася працівників, яким вручили повідомлення про зміну умов праці — необхідне для впровадження нового положення про оплату після закінчення старої колективної угоди.
За польським законодавством, якщо роботодавець змінює умови праці та оплати в широкому масштабі й працівники відмовляються, автоматично може запуститися процедура групових звільнень. У випадку Пошти Польської достатньо було, щоб кількадесят осіб із понад 50 тисяч відхилили нові умови. У реальності більшість прийняла зміни, а фактичні звільнення становили кілька–кільканадцять тисяч протягом усього процесу оптимізації, включно з природною плинністю кадрів.
Це розрізнення має принципове значення. Воно демонструє, як легко статистичні дані можуть спотворюватися без контексту та наскільки важлива точність у публічній комунікації.
Емоції колективу — між гордістю та тривогою
У сортувальних центрах і на маршрутах листонош атмосфера на початку 2025 року була наповнена розмовами, чутками та особистими історіями. Багато працівників із 20–30-річним стажем сприймали Пошту як другу родину. Рішення про відхід означало не лише зміну доходу, а й втрату щоденних ритуалів, колег і відчуття приналежності до важливої загальнонаціональної установи.
Профспілки попереджали, що значне скорочення, особливо листонош і працівників клієнтського обслуговування, може вплинути на якість доставки, зокрема в сільській місцевості, де Пошта часто є місцевим центром. Деякі боялися виникнення кадрових прогалин, які важко швидко заповнити.
Водночас частина колективу бачила в трансформації можливості. Молодші працівники з цифровими навичками розраховували на розвиток у сфері е-Доставки, фінансових послуг і логістики посилок. Компанія паралельно проводила набір на окремі посади, підкреслюючи, що йдеться не лише про скорочення, а й про перебудову.
Вплив на клієнтів і якість послуг
Скорочення штату збіглося з піком посилкового трафіку. У деяких регіонах клієнти скаржилися на довше очікування та необхідність самовивозу замість доставки до дверей. Компанія запевняла, що оптимізація дозволяє зосередити ресурси на пріоритетних напрямках, а інвестиції в автоматизацію та застосунки з часом підвищать якість.
Реальність виявилася неоднозначною. У великих містах і на щільних маршрутах процеси пришвидшилися завдяки новим технологіям. У селах і невеликих містечках брак досвідчених листонош іноді відчувався — особливо коли новачки освоювали місцеві дороги та звички мешканців.
2026 рік і подальші перспективи — чи завершилася хвиля?
Наприкінці 2025 року президент Себастьян Мікос повідомив, що зайнятість стабілізувалася на оптимальному для поточних потреб рівні. Подальших масштабних скорочень не планували. У 2026 році компанія спрямовує близько мільярда злотих на ІТ-проєкти, модернізацію флоту та розвиток цифрових і фінансових послуг у відділеннях.
Трансформація не обмежилася скороченнями. Пошта Польська продовжує шукати оптимальну модель на ринку кур’єрських послуг, розглядаючи варіанти партнерства та інвестицій. Мета — стати прибутковою сучасною компанією, яка поєднує традиційну мережу з цифровими рішеннями: від е-Доставки до фінансових послуг у відділеннях.
Для багатьох колишніх працівників 2025 рік став переломним. Дехто швидко знайшов роботу в приватних кур’єрських компаніях, де попит на досвідчених фахівців лишається високим. Інші відкрили власну справу або пройшли перекваліфікацію. Ті, хто залишився, спостерігають за зміною організаційної культури — від традиційної ієрархічної до більш гнучкої та результативної.
Практичні поради для тих, кого торкнулися зміни
Якщо ви були учасником Програми Добровільних Відходів чи процедури групових звільнень у Пошті Польській, зверніть увагу на ключові моменти:
- Ретельно перевірте фінансовий пакет — порівняйте варіанти компенсації, врахуйте податки та внески, сплануйте бюджет щонайменше на 6–12 місяців.
- Скористайтеся соціальними пільгами — продовження медичного страхування на три роки та доступ до освітніх платформ є вагомою підтримкою.
- Зверніться до повітового управління праці — навіть за добровільного звільнення ви можете отримати консультації, навчання та допомогу в працевлаштуванні.
- Розвивайте компетенції — навички листоноші, сортувальника чи працівника відділення (організація, комунікація, робота з системами) високо цінуються в логістиці, e-commerce та сфері послуг.
- Проконсультуйтеся з профспілками чи юристом — якщо є сумніви щодо умов звільнення або можливих претензій.
Зміни в Пошті Польській далися нелегко ні колективу, ні клієнтам. Однак вони стали відповіддю на реальні ринкові та технологічні виклики, з якими стикається не лише ця компанія, а й увесь поштовий сектор у Польщі та Європі. Для когось це був болісний фінал певного етапу, для інших — початок нового шляху. Найважливіше — ухвалювати рішення на основі повної інформації про права, можливості та реальний стан справ.
